陈春花:数字化生存与管理重构---陆家嘴金融网

陈春花:数字化生存与管理重构

赵竟皓    陆家嘴金融网   2018-06-14 12:38:12
  

2018年6月9日晚,作为第十四届世界管理大会的重要环节,北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在中国金融信息中心作题为《数字化生存与管理重构》的主旨演讲。

2018年6月9日晚,作为第十四届世界管理大会的重要环节,北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在中国金融信息中心作题为《数字化生存与管理重构》的主旨演讲。本场活动由华为技术有限公司独家赞助。

陈春花简介:

北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长;华南理工大学工商管理学院教授。

曾获得三届教育部高等学校人文社会科学优秀著作奖;连续三次获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”;2016《清华管理评论》“管理创新思想家”;2016《财富》“中国50位最具影响力领袖”;曾任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。先后出版专著近30部,代表著作《领先之道》、《管理的常识》、《经营的本质》、《激活组织》、《激活个体》。

以下是演讲实录:

变、不确定性和数字化生存

在六年前讲的最多的那个词是“变”。如果能变,如果能与时俱进,就可以在这个市场上获得机会。三年前发现这个词不够用了,又用了一个词叫“不确定性”。因为唯有不确定性才能可以去面对这个环境。那么不确定性和变之间的差异是什么?那就是变的维度不同,复杂性不同,不可预测性更加凸显,内容更加多元。当了解不确定性的时候,又遇到了另外一个难题,近两年“不确定性”也不行了,又有了新的定义“数字化生存”。六年来在整个经营环境当中经历了三个最主要的词的改变,从变化到不确定性到数字化生存。

这三个词汇的变化意味着什么?意味着整个经营环境对企业的要求变了,在变的情况下,对企业的要求和在不确定性下对企业的要求和在数字化生存下对企业的要求完全不一样。体现在企业管理中到底需要调整什么?这就是今天要讨论的主要话题。

今天可能没有办法用一个更简单的词来描绘这个世界,我们知道动荡、不确定性、复杂与模糊,而所有人都会告诉你,我们一定要在这个时代中寻求机会。企业必须在相对的稳定框架下才可以取得绩效,可是如今外部的环境并不存在相对稳定的框架。如果能够率先拥有对不确定性作应对,或者与它共存的能力,那一定有机会的。今天如果能有数字化生存,并在数字化生存当中找到成长模式和运行模式,也是会有机会的。当不断有新名词被提出的时候一定要理解它的内涵,不然就无法把握真正的机会。

前日在深圳分别拜访了三家科技类企业,他们都是通过创新技术推动对这个世界或者这个市场很多东西进行重新定义。比如柔性显示技术将重新定义未来的手机屏幕;基因工程将人类从工业时代进入到生命时代。这几家企业共同的特性是他们找到了变革的机遇,他们也回应了数字化的意义。在数字化生存的时代背景下不可忽视的是技术和速度。在数字化生存时代不仅有技术创新,技术创新的速度也很快,随后的普及速度更快。移动电话只花了6年,智能电话只需要3年;从聚集5亿用户的角度来看,QQ花了十多年,微信只用了3.5年。我们认为携程、淘宝、京东对传统零售业产生了相当的冲击,但实际上也花了十年。今天对于传统行业的新零售颠覆时间只需要3年。共享单车,一年的时间进入180个城市7个国家,这就是今天观察到的普及速度。数字化生存的特征是在加入了变的维度的同时加入时间轴的概念,它使得所有竞争维度产生了变化。

对于组织来说,三件最重要的事情窗口期都变了。一是企业的寿命。企业创业的周期和企业成长的周期完全变了。最近的新兴企业、独角兽企业都有指数型的增长速度,有的企业不到两年的时间员工就可以增长到6000多人。这不简单只是组织的问题,在普及速度和周期缩短的情况下,企业的寿命也相较于过去经验有很大不同。整个周期和过去的统计完全不一样;第二个窗口是产品的生命周期,比如换手机,不换手机可能面临被淘汰,因为新应用都在新手机上。在换手机的时候,不仅仅是成本的问题,而是认知世界的方式要变。如果产品是认知世界方式的载体的时候,那产品的生命周期就会被调整;第三就是争夺用户的时间窗口变了。新兴的互联网企业为什么比传统的企业竞争力明显?就是因为它争夺用户的时间是非常快。腾讯微信推出的产品腾讯微校,一个应用程序竟然可以连接15万个学校的微信公众号,结果是一次拥有4000万个在校学生,这就是争夺用户时间的窗口。不过反过来说现在线上的时间基本被填满,也就是说现在的产品量基本能覆盖一天24小时线上用的最大时间量。这时就能观察到所有线上企业都在往线下转移,从线上转到线下。而传统企业的机会也就出现了,问题是线上的人都打回线下,企业有没有能力做融合?在整个数字化生存时代,任何的组织、任何的产品都应加上一个时间轴的概念。

沿着旧地图一定找不到新大陆

工业化之前的时代都是谈连续性的,到了数字化时代是谈非连续性的。在数字化时代的时候,可以在成长的路径上拔掉一个断点出来重新定义。数字化带来的一个最大的变化是可以不沿着那条路径去走,中间打一个断点,在这个领域重新定义。比如新零售。传统零售核心是人、货、场,有客流,货品齐全,有卖场。新零售首先突破了货品齐全,另外也不需要客流,只要有物流就可以了,然后也不需要卖场,因为可以在任何空间卖。那么人还需要集聚的地方就变成了体验的地方。所以零售应该尽量的加餐饮,因为餐饮是最佳的体验的地方。传统选址、货品齐全、价格公正然后发现这毫无意义,新零售打开断点,重新定义了零售。因此,沿着旧地图一定找不到新大陆。数字化时代会淘汰这么一批没有能力去做新的思维方式、新的调整的企业。今天大部分的领域,大部分的行业,都是不断的寻找断点,不断的突变。比如说商学院教育,有一所商学院定位在给你开拓视野,给你去理解创新思维,然后另外一所商学院说我给你投资。传统的商学院告诉你,你来这里会拿到传统大学的大学毕业证。那它的竞争人群会一样吗?那几所商学院并不需要大学,并不需要完整的教学体系,甚至不需要老师。当用有形的东西去抗击一个无形的东西的时候,你并不知道无形在哪里,你已经输掉了。这就是今天商学教育挑战非常大的地方。过去所有的逻辑都不适用。在他们看来,教育教学和学习是赋能和解决问题,并不是一个知识的传播,这就意味着双方并不在一个逻辑上走,他打到一个断点寻求他的空间,传统商学院的空间有可能被缩掉,传统商学院并不紧张没有学生来学习,最大的紧张是那些具有成长性的面向未来的学生不在这里。那些将来都要成功的人,跟传统商学院都没有关系,之后怎么去开展教学?

数字化生存和以往其他时代最大的区别是底层逻辑变了。底层逻辑的变化在谈什么?也就是说在数字化生存的这个时代一定不要认为绩效是可以预测的。今天更大的可能是在跨界、在增长当中去寻求全新的创新机会。那么底层逻辑根本性的调整是什么?就是价值创造的方式和价值获取的方式发生了变化。最典型的就是在线学习,今天有非常多的知识付费平台做得都非常好的原因就是价值获取的方式变了。只要在任何角度打掉一个断点,这个行业就被重新定义。所以能观察到非常多的企业在努力地做数字革命。用数字革命推动的增长跟传统的完全不一样。沃尔玛230万员工做3万亿销售额,阿里巴巴7万员工做3万亿销售额。在两个不同的范畴下看零售的时候,就能发现他们并不是在一个数量级上做增长,哪怕在传统的逻辑做得很好还是意味着你要被淘汰。

行业的边界

今天行业的边界一直在被调整,顾客在哪里,组织的边际就在哪里。如果顾客要求是一个完整生态依赖的时候,还停留在单一产品上是没有机会的。从一个单一的产品一直到最后一个生态系统,行业的边界不断的延展到给顾客极致的体验,它必须在一个结构里,这是一个真正在改变的东西。另外,今天遇到最大的挑战是“今天就是未来”,对于一个未来的企业在今天领导力的要求是什么,现在没有一个理论能给出答案。这个领先的企业提这个要求的时候,我相信他已经很清楚知道今天的一切在未来必须发挥作用,以未来决定现在,今天就是未来。企业在实际情况中把组织边界打破之后,发现内部很混乱。不打破的时候,内部还好一点,然后管理者就很焦虑,思考是不是可以退回到原来的结构里?但现在看来只能往前走,没得退。因为程度不一样,面对的机遇挑战不一样,用原来的做法一定不可以解决未来的问题。当未来来到的时候很多东西讨论的角度不一样,这使得我们无论是在任何一个程度去看都是要做调整的。如果技术在发生加速度变化的时候,可能底层逻辑要产生剧变。

按照这个逻辑来看这个问题,很多问题就很有意思了。比如华为5G技术其实在2009年就开始全面布局了,他先把产品做出来,之后开始做全球的协同创新,之后再去更多的国家做应用,以更快的速度产生效果。所以今天讨论面向5G的时候,应该用什么样的协议,什么样的代码,什么样的技术的时候,华为就有机会在这个时间点成为一个引领者。那是源于早先对于5G做的投入和判断。今天所做的所有努力,恐怕就是要否定自己,要做更多的调整。未来商业时代的运作,云时代的运作逻辑是网状协同,工业时代是线性控制,从技术法则来讲,云时代用个性化,工业时代用标准化。空间法则、分工法则、协作法则、发展法则都变了。新型企业的组织管理所关心的问题和传统企业关心的问题完全不一样,传统企业更关心授权会不会出错,新型企业最关心的是创新够不够;传统企业会关心环节是不是可控的,新型企业关心的是边界打开的够不够。完全不同的两种逻辑带来的是完全不同的竞争力。

唯一确定的就是“顾客价值”

一切皆变,一切皆存在。在理解“数字化生存”后,行业本质的竞争要素变了,增长方式变了,价值创造和价值获取方式变了。工业时代跟数字化时代在产品、市场、客户和行业都发生了巨大的变化。说到产品,工业化时代最关心的是交易价值。但是到了数字化时代,真正要的是使用价值。例如,如今的奢侈品品牌不好做,原因在于非常多的年轻的消费者更理性。年轻消费者更在意自己是品牌,其他都不是品牌。工业化时代的时候希望尽可能扩大市场占有率,尽可能标准化,尽可能拥有大众市场。今天就会发现一个人就是一个市场。这使得整个服务业有机会做的更加丰富、更加饱满。未来一定会看到更多企业都要调整。现在企业边界越模糊的企业竞争力越强,这对所有人都是一个很大的挑战。如今想说清楚一家企业是谁,已经越来越难了,能被描述清楚的基本面临的就是被淘汰的命运。

有一个东西是唯一确定的,就是顾客价值。排在第一原理的那句话就是“经营者的信仰就是为顾客创造价值”。因为只有这个东西是不变的。德鲁克给企业的定义只有一个,那就是“创造顾客”。企业并不怕技术的改变,唯一要做的最重要的事情就是要跟顾客在一起,也恰恰是因为这一点,必须要看见的就是顾客变了。数字化时代最大的变化是顾客变了。所以并不是技术在淘汰企业,一定是顾客淘汰企业。跟年轻的顾客离的太远,那就大概率被淘汰掉。

从这样的背景和逻辑中就会看到很多企业开始重构。如果工业时代的断点被打掉的话,所有企业都在同一个起跑线上。要弯道超车的事情不用做了,因为道没有了;跨越式发展也不用,因为现在都在同一个起跑线了。这个是最特别的,我们在新的起跑线上,如果讲数据、讲协同、讲智能,中国还有一个机会,就是我们基础网络设施是比很多地方好的。另外,中国的消费者是最喜欢跟数字化在一起的。

大公司的影响力来自于追求美好生活,无论是向往还是真实存在,都在创造着价值。无论是近距离还是远距离,它们都在创造价值。当它能够创造价值的时候就会发现,它会成为具有影响力的公司,甚至成为大的公司。无论从华为、淘宝、京东,还是微信、滴滴、摩拜。它都是在源于改变我们所有人的生活,同时在改变我们生活的体验。当它能够源于这些生活改变的时候,你就会发现这些公司就会诞生出来。现在市场的空间变得更大了,细分市场变得更多,这也是今天为什么这么多人可以创业。

按照这样的概念来看,今天看到任何一个排行榜,从任何一个角度发现前十名里面会有中国公司,这个数字会变得越来越多。数字化时代确实挑战非常大,但是机遇更大,尤其是对于中国公司。典型的例子是特斯拉的电动汽车和传统汽车之间的关系,如果按照传统汽车制造业来讲,就不可能有特斯拉的机会。但是它用新的模式就会发现市场格局完全不同。

旧有的秩序被完全破坏原因是什么?一是因为数字化底层逻辑的改革。二是中国整个经济的发展。三是中国的消费者。中国消费者最近10年来有两个变化,第一个变化是开始愿意用中国品牌。第二个变化是愿意陪同中国企业做创新。所以企业要做的最重要的事情就是价值创造。

组织如何适应“数字化生存”

要做到价值创造,对于组织的要求是要有能力跨越非连续性。数字化最大的特点就是打一个断点出来让它非连续性,然后就重新定义。假设要做到这件事情必须面临管理重构。例如过去董事长或者是创始人或者是企业家比较多跟高管在一起。现在00后、90后的员工,他们只想跟董事长在一起,中间层都当作不存在。这是一个很大的变化。如果说你是一个领导者的思维,你已经习惯了跟你的高层,跟你的承担重要责任的人在一起,你不习惯一进来什么都没有做的人直接跟你对话,你的思维方式就得调。因为你不跟他对话他就走掉,你会发现你的公司没有年轻人,没有年轻人的公司就是没有未来的公司,就是这么简单。

第二就是组织,组织是不是可以用一个知识去驱动公司。这是一个非常重要的事情,现在不断尝试着怎么样让团队学习,怎么样学习之后让组织变得更加具有知识性。如果这个组织或者企业不拥有深厚的知识系统是很难做到这一切的。深厚的知识系统由四个元件构成:对系统的欣赏(对整体最大化的欣赏);理解所有变动相关联的知识;要有自己的知识理论;对人类心理知识的理解。这四个元件彼此影响,就使得这个组织具有深厚的知识系统。如果一个新进来的年轻人直接要求跟你对话,你就真的要很认真跟他对话,因为他是你整个系统的一部分。你如果对系统欣赏,你就要直接跟他对话,这是组织的逻辑的基本调整。

如果按照这样的组织的逻辑去做调整的时候,怎么才能做得到?恐怕就是要用这三个字:断、聚、合。断是要有组织地放弃一些擅长的东西,你有组织、有目的地放弃,主动放弃。为什么你一定要有组织、有目的主动放弃?源于我们很多组织有自己的记忆,有自己的经验,有自己的核心能力。当你有组织记忆,有自己的经验,有自己的核心能力的时候,它其实会成为你在数字化时代的障碍。现在就要求要有组织、有目的地放弃。

聚,如果想在数字化的时代上去,就要搞清楚未来组织的增长资源在哪里?应该集聚在什么方向上。要运用顾客的需求,集聚为顾客创造价值,所做的组织增长的根本来源的资源。不仅仅是内部聚合,外部也要聚合。要把边界完全打开之后跨界开放去做这件事情才可以做得到。去集聚朝未来方向的组织资源,要能够开放边界做这件事情就可以做得到。

合,就是要对所有的资源做配置和再生,可以从企业的方向去做整合,也可以从业务的方向上做组合。总而言之就是要合,当能够做合的时候,才有机会吸纳更多新的东西,吸纳之前不懂的东西。也就变成真正面向未来的组织。

如果要做到这三个,恐怕核心的关键是做两件事情,第一是必须得有目的地放弃,第二是必须要持续理解外部环境。要运用数字化管理做重构的时候真的要把过去的经验放掉,核心能力放掉,组织的很多记忆也都要放掉。光放掉还不行,必须跟环境在一起不断地学习,不断地增加新的东西,才可以做得到,唯有融会贯通。最近被非常多的企业问组织管理的问题,目前在任何一本教科书上都没有答案。融会贯通就是要跟企业们在一起,不断了解它们所做的事情。如果说我们没有办法做改变的时候,我们就没有办法去理解。不断界定问题,不断对特定问题进行系统分析,不断去形成一种方法论。

如果要说今天如何来做研究,我建议先去企业里面长期观察,认真的陪同。你并不知道这些所有东西变化到底是什么,没有这个努力是做不到的。同时我们会看到经理人的角色也在改变:之前经理人的定义是为下属的工作负责任的人,为大家的业绩负责的人。未来经理人的定义为知识的运用及表现负责的人。每个人管理每个人,所以绩效不用你负责。但是你必须得为知识的运用负责,因为知识驱动组织的成长。以这个角度来看我们是不是离以知识驱动的时代有点远?如果今天仅仅讨论绩效或者责任,那可能真的是有点远。我们今天遇到的挑战,可能客户还是那样,市场还是那样,你还是那样,但是必须用新的答案、新的方法、寻求新的模式,如果不是这样相信最后一定没有答案。

人类走向迷途往往不是由于无知,而由于自以为是。我非常希望无论我们的研究,我们的学习,还是我们的企业实际的实践,我们都能寻求新的答案,去寻找新的无限的可能。只要有这种学习和创造,相信一定会在数字化生存的时代找到自己的空间。

统筹:柳小娟

编辑:赵竟皓

摄影:赵竟皓

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